個人の限界が、組織の限界であってはいけない。

かつて、部署や事業の責任者として組織のマネジメントを任せてもらっていた時に、意識していたこと。個人の限界が、組織の限界であってはいけないということ。結局、どうすればよいのかということにいまだ答えは出ていないのですが、だからこそ、記しておこうと思います。

私の場合、20代後半から部門長という肩書で仕事をさせてもらって、大小さまざまな組織のマネジメントを経験させてもらいました。

最初は、自分のやり方をとにかく押し付けるということをしていました。当時は、結果を出したことで責任者になれたという変な自負があったので、同じやり方を全員に押し付けるというやり方しか思い浮かばなかった。で、結果としては、だれもついてきてくれなくなった。部署のみんなが、「辞める」と言い出したほど・・・。

どうしてよいかわからず、路頭に迷っていた時に、今でもお世話になっている先輩からアドバイスをいただきました。「確かにお前は10点取れるかもしれない。部下のみんなは5点かもしれない。でも5人の部下がいたら、25点だよ。一人で25点取れるか？そして、みんなが6点取れるようになったらどうなる？それが管理職の面白いところだよ」と。当たり前のことかもしれないけど、ちょっと調子に乗った新米管理職にとっては、かなりガツンとくるメッセージでした。

次に任せられた部署では、前回の反省を踏まえ、先輩の教えを胸に、臨みました。あと、カーネギーの「人を動かす」という本にもかなり感化をされて。

みんなのやりがいを重視して、意見を尊重して。結果として、すごく雰囲気のよいチームになった。本当に毎日が楽しくて、がりがり仕事して、がんがんお酒も飲んで・・・。あのころの一体感というのは、すごかったなーと今でも思うくらいです。

ただ、振り返ってみると、その時のチームのパフォーマンスが、ベストだったかというとそうではなかったように感じます。先ほどの何点取れるかっていう話で言うと、自分が10点取れるのに、みんなのやりがいを重視して、5点に対してOKを出していた節があるように思うのです。もしくは自分にも10点が見えていなかったのかもしれません。少なくとも、私が雰囲気の良さに甘えていた。5人のチームが5点取ることも大事だけれど、それをそれぞれ10点にすることを目指して試行錯誤をすることを怠っていたように思います。

この二つの経験を踏まえると、10点を取れるなら取れるでそのやり方を見せなくてはいけない。ただそれを見せることによって、メンバーのやり方を否定したり、みんなが盲従してしまうような環境をつくってはいけない。それ以降、なるべくそれを意識して取り組んできたつもりですが、はてさてうまくできていたかどうか。

そして最近、もうひとつ新しい気付きがありました。（今は管理という仕事から離れているので、少し客観的に見れているのかもしれません。）

そもそも10点というモノサシ自体がどんどん変わっていく必要があるべきですよね。それが「組織が限界を超えていく」ということだと思うんですが、特定の個人がどれだけすぐれていても、やはり一定の基準値が設定されていると、それとの対比でしか語れなくなってしまう。それだとやっぱりその個人の10点以上は取れなかったりする。

それなら、いっそのこと、マネジメント側のモノサシを見せないというやり方はどうだろうか、と。

メンバーのやりたいように自由に考えさせる。ただし、10点未満でOKは絶対に出さない。そして、正解は言わない。点数もつけない。メンバーにとって、これほどやりづらいことはないかもしれません。マネジメント側にとっても、ブレない10点のモノサシと、理解不能な10点以上とおぼしきものを見極める眼力がなくてはいけない。それでも、そうすれば、個人の限界に影響されることはなくなりそうです。

一般論で言えば、もちろんビジョンや方針が指示されて、それに向けて一貫性をもって戦略がつくられて・・・となるのでしょうし、それはその通りだと思います。ただ、こと組織のマネジメントにおいてみたら、必ずしも明示することが正しいとは限らないのかもしれません。明示することの弊害を知り、マネジメント側もメンバーも不確実性に耐えうる強靭な組織体というのが存在するのでしょうか。

そういうやり方を、意識的に選択できている方がいたら、すごいだろうなぁ。それこそ、個人の限界なんてものを組織が簡単に超越できるのかもしれません。もしかしたら、あの人やあの人のマネジメントはそうだったのかもしれない、と思ったりしています。